Конов Дмитрий Владимирович родился 2 сентября 1970 года в г. Москве. В 1994 году окончил Московский Государственный институт международных отношений. В 2001 году получил степень MBA в International Institute for Management Development (IMD), Лозанна, Швейцария. В 1994-1997гг. работал в АКБ «Международная Финансовая Компания», в 1997-1998 гг. работал в компании «Ренессанс Капитал», с 1998г. по 2000г. работал в казначействе ОАО НК «Юкос». С 2001г. по январь 2004г. последовательно занимал должности исполнительного Вице-президента-начальника Департамента инвестиционно-банкововской деятельности, Управляющего директора Дирекции корпоративных финансов в Инвестиционном Банке «ТРАСТ» (АКБ «Доверительный и инвестиционный банк»). 2 февраля 2004 г. был назначен на должность Советника Президента ОАО «АК "Сибур"». С 12 февраля 2004 года исполняет обязанности Вице-президента по стратегическому развитию и анализу.

— Каковы основные положения программы стратегического развития вашей компании (на период 2004-2011 годы)?

— Основные положения Программы стратегического развития ОАО «АК "Сибур"» на период 2004-2001 года, сформулированы следующим образом:

Стратегическими целями Компании являются:

  • Сохранение и упрочение лидирующих позиций Компании как производителя нефтехимической продукции в России и Восточной Европе.
  • Максимизация прибыли акционера за счет роста стоимости компании и/или выплат дивидендов.

    С учетом существующего уникального положения АК «Сибур» на российском рынке нефтехимической промышленности и временных финансовых трудностей руководство Компании сформулировало следующие стратегические задачи:

    Стратегические задачи АК «Сибур»:

  • Погашение существующей задолженности Компании и долгов предприятий группы не позднее 2011 г.;
  • Максимизация прибыли за счет оптимизации финансово-хозяйственной деятельности;
  • Выполнение инвестиционной программы для модернизации действующих и создания новых мощностей, а также производства конкурентной продукции.

    — Как будут реализовываться поставленные задачи? Какие конкретные мероприятия предусмотрены в стратегии для оздоровления финансово-хозяйственной деятельности холдинга?

    — Для выполнения стратегической цели и задач ОАО «АК "Сибур"» определил политику финансово-хозяйственной деятельности компании следующим образом.

  • Производственная политика
  • централизация сырьевых и товарных потоков,
  • оптимизация производств,
  • внедрение инновационных проектов,
  • оптимизация схем логистики,
  • комплексное решение задач по снижению затрат на единицу производимой продукции за счёт оптимизации структуры расходов на сырьё и энергетику.

  • Финансовая политика
  • восстановление финансового положения ОАО «АК "Сибур"», погашение долгов перед ОАО «Газпром» и другими кредиторами,
  • ????организация финансирования инвестиционной программы.

    Корпоративно-имущественная политика

  • Оптимизация структуры владения предприятиями группы.

    Инвестиционная политика

  • планирование и сосредоточение инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях,
  • синтез инвестиционных и инновационных программ, позволяющих в рамках относительно небольших, объемом вложений до 8-10 млн долларов, проектов, существенно снизить себестоимость продукции,
  • направление основных инвестиций в строительство и модернизацию мощностей по производству полимеров, каучуков и пластмасс.

    Маркетинговая политика

  • реализация продукции высоких уровней нефтехимических переделов, которая обладает высоким экспортным потенциалом и большим спросом на внутреннем рынке,
  • оптимизация продуктовой линейки,
  • централизация продаж,
  • реализация продукции конечным потребителям, либо мелкооптовым и розничным торговцам; создание собственной дилерской сети и сети консигнационных складов.

    Кадровая политика

  • программная подготовка и продвижение профессиональных и управленческих кадров,
  • внедрение единых современных корпоративных стандартов управления.

    — Является ли ее приоритетной целью погашение задолженности основному акционеру — ОАО «Газпром»? Чему будет отдано предпочтение в стратегии развития компании в ближайшие годы: модернизации существующих производственных мощностей или созданию новых?

    — В целом за последний год во многом были восстановлены загрузка мощностей и физические объемы выпуска и реализации продукции, в этой области резервы еще остаются, но такого роста как в 2003 году по сравнению с 2002 (123 %) ожидать не стоит. Сейчас приоритеты смещаются к сокращению издержек, оптимизации производственного процесса и логистики. Еще одним важным аспектом является повышение прозрачности и улучшение структуры владения активов, системы управления и принятия решений внутри Холдинга и по линии Холдинг - дочерние и зависимые предприятия.

    Отдельной темой стоит рассматривать проблему задолженности. Задолженность Компании во многом была сформирована в период бурного приобретения активов 2000-2002 годов. То, что мы имеем сегодня — это определенный набор активов, формирующий крупнейшую нефтегазохимическую компанию в стране, и прилагающийся груз долгов. Улучшение работы наших активов — эффективность работы компании в целом, является прямой ответственностью менеджерской команды перед акционерами.

    Цифры 2003 года демонстрируют, что прогресс в этом направлении есть. Мы видим дополнительные ресурсы и продолжаем работать. При этом, проблема долга остается и чем дальше, тем встает еще острее. Необходимость обслуживать превышающий разумные размеры долг, из которого более половины — это долг перед основным акционером, не дает компании развиваться, проводить инвестиции, повышать эффективность своей работы. Выполнение наших обязательств перед кредиторами является приоритетом в нашей работе. Одновременно, повышение стоимости компании является не менее важным.

    В настоящий момент, реалистичность одновременного выполнения обеих этих задач вызывает некоторые сомнения. В какой-то момент, мы можем подойти к той отметке, за которой необходимо будет принять решение — сохранять компанию как единой целое, как мы ее знаем сегодня, и при этом мы обращаемся к кредиторам за поддержкой. Либо мы уничтожаем перспективы роста компании, выжимаем ресурсы для выполнения обязательств, и через несколько лет получаем свободную от задолженности компанию с низкой долей рынка, устаревшим оборудованием, неконкурентоспособную, с минимальной стоимостью для акционеров. Мы продолжаем работать нам решениями, анализируем с учетом интересов всех сторон. В конечном итоге, многое будет зависеть от позиции и решения нашего основного акционера, одновременно и основного кредитора — ОАО «Газпром».

    — Планируется ли в этом или следующем году приобретение новых российских и зарубежных предприятий, и кто определяет эти планы? Сколько зарубежных активов у «Сибура» на сегодняшний день?

    — Проблема долга ограничивает нас в возможности масштабно инвестировать в новые производства (хоты такая потребность остро стоит), одновременно, мы не можем позволить себе новые приобретения. Поэтому сегодня основной задачей для нас является поэтапная модернизация существующих мощностей и оптимизация их работы. В настоящий момент подавляющее большинство управляемых компанией предприятий находится в России.

    — Каково соотношение различных источников финансирования (собственные средства, банковские кредиты) в общей корзине инвестиций?

    — Как я уже сказал, проблема унаследованного долга значительно ограничивает наши возможности, в том числе и по привлечению новых кредитных средств. В течение последнего года финансово-экономический блок компании провел значительную работу с внешними кредиторами и банками, и мы сегодня имеем определенный доступ к ресурсам. Однако, при удовлетворении наших потребностей в финансировании, собственные средства по-прежнему остаются главным источником финансирования наших проектов и программ.

    — Как вы полагаете, есть ли у «Сибура» большое будущее за пределами нефтехимии, или акции такого предприятия, как кемеровский «Азот», навсегда останутся непрофильными активами?

    — Мы не считаем, что компания должна ограничиваться теми границами, которые мы на сегодня имеем. «Сибур» является химической компанией, нашей задачей перед акционерами является повышение стоимости, которое невозможно без серьезного присутствия в наиболее прибыльных и перспективных сегментах отрасли. При этом мы стараемся максимально использовать один из основных наших ресурсов — вертикальную интеграцию большинства наших предприятий. Сегодня наш фокус находится в производстве сырья и базовых продуктов нефтехимии. Нашей стратегией является экспансия в сегменты, более приближенные к конечному потребителю по максимальному спектру продуктов.

    В этой связи, кемеровский «Азот» никогда не рассматривался как непрофильное предприятие. Мы постоянно анализируем свой продуктовый портфель и свои возможности по развитию, ищем и просчитываем варианты. При условии соответствия общей стратегии развития, инвестиционной привлекательности предприятия в нашей схеме бизнеса и наличии финансовых ресурсов, компания может и будет расширяться за пределы своего нынешнего периметра.

    Справка. Открытое акционерное общество «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания» образовано в 1995 году. Правительством были поставлены задачи возрождения национальной нефтехимии. В 1998 году в структуре собственности и деятельности Компании произошли радикальные изменения: ОАО «АК "Сибур"» было приватизировано, произошла полная смена руководства. Компания приступила к созданию вертикально-интегрированной структуры с применением новых технологических схем. В 1999 году последовала волна поглощения компанией нефтехимических предприятий, в результате чего в орбиту ОАО «АК "Сибур"» попали около 60 российских компаний, доля которых в различных секторах отрасли составила после объединения от 25 % до 70 %. В 2000 году Советом директоров ОАО «Газпром» — важнейшим партнером АК «Сибур» — принято решение о приобретении контрольного пакета акций нефтегазохимического холдинга.

    На сегодняшний день ОАО «АК "Сибур"» является крупнейшим предприятием нефтехимической отрасли России по объемам производства. Основными видами продукции, вырабатываемой на предприятиях холдинга, являются сжиженные газы для населения, высокооктановая добавка к бензинам (МТБЭ), гликоли, поливинилхлорид, капролактам, полиэтилен, полипропилен, полистирол, синтетические каучуки, шины, резинотехнические изделия, конструкционные материалы, синтетические волокна и ткани.