Госпожа Jennifer Coe, директор по стратегическому развитию в Datamonitor Healthcare, называет сложившуюся ситуацию «неустойчивой».
«Для улучшения ситуации фармацевтические компании должны увеличить эффективность рекламно-пропагандистской деятельности или же сократить затраты. В настоящее время ни одна из этих стратегий еще не принята, – говорит Jennifer Coe. – Вместо этого, пытаясь увеличить доходы, ведущие фирмы продолжают тратить большие деньги на поддержку традиционного способа ведения бизнеса».
Было проведено сравнение расходов 14 крупнейших фармацевтических компаний на продвижение товара с объемами продаж рецептурных препаратов. Сравнение показало, что компании, которые максимально используют свои рекламные бюджеты, далеко не являются лидерами.
Две крупнейшие мировые фармацевтические компании, GlaxoSmithKline и Pfizer, показали не лучшие достижения в своей группе с точки зрения окупаемости затрат на рекламную деятельность. Компания Pfizer получила на вложенный в рекламу доллар 15,4 доллара (при объеме продаж рецептурных лекарств, равном 18,6 миллиарда долларов), в то время как коэффициент окупаемости маркетинговых затрат GSK составил 12,4 доллара (при доходах от продажи рецептурных препаратов в 12,8 миллиарда долларов).
Для сравнения, компания Wyeth с доходами, составляющими всего лишь 6,1 миллиарда долларов, достигла коэффициента окупаемости в 18,1 доллара.
В Datamonitor полагают: обеспечивая лишь разовую экономию расходов, слияния и приобретения не являются эффективной и долгосрочной стратегией повышения рентабельности затрат на рекламу. В качестве примеров лучшей маркетинговой деятельности приводятся компании Eli Lilly, Wyeth и Johnson & Johnson.
Компании GSK и Pfizer образовались в результате крупномасштабных слияний 2000 года. Они продвигают на рынок большое количество разнообразной продукции и, следовательно, не так сфокусированы, как те компании, которые имеют меньшую номенклатуру товаров или специализируются на нескольких областях терапевтических средств.
«В долгосрочной перспективе слияния и приобретения не являются стратегией роста», – говорит Jennifer Coe. «После того как прибыль превышает определенное пороговое значение, становится невозможным найти достаточно крупного партнера, который бы помог поддерживать рост прибыли и уровень доходности. В этот момент рост прибыльности может продолжиться только за счет повышения производительности, более эффективного использования имеющегося капитала – а не за счет дополнительных инвестиций. Должна произойти смена акцентов, а начинается все с увеличения эффективности мероприятий по продвижению товара».
С 1998 по 2001 год рентабельность рекламы, направленной на врачей и пациентов, снизилась с 22,2 до 17 долларов. В этот период также был зафиксирован общий спад в области исследований и разработок и рост активности в сфере слияний и приобретений.
Высший руководитель одной из крупнейших компаний заметил: «Мы доминируем на рынке благодаря инвестициям, а не в силу лучшей организации производства. Есть масса компаний, чьи деньги работают лучше наших – посмотрите на Wyeth и Lilly. У этих ребят можно многому научиться. У них, несомненно, кое-что получается».
