«Уралхим» Дмитрия Мазепина по праву считается самой непредсказуемой компанией в отрасли. В 2010 г., когда долговая нагрузка компании по итогам предыдущего года превысила 13 EBITDA, холдинг предпринял попытку провести IPO и привлечь $600 млн, чтобы снизить уровень долга. К счастью, размещение не состоялось — долговую нагрузку удалось снизить собственными силами, радуется Дмитрий Коняев, который тогда работал коммерческим директором «Уралхима», а сейчас возглавляет компанию. Он уверен, что главное — правильно оценивать риски, когда делаешь покупки, которые со стороны могут показать необдуманными.
Год назад «Уралхим» снова поразил рынок, купив 19,99% акций крупнейшего в мире производителя калия «Уралкалия», одолжив в ВТБ около $3,8 млрд. При том что сам холдинг аналитики оценивали максимум в $3,4 млрд. 18 ноября один из рудников «Уралкалия», на который приходится около 18% добычи, был остановлен из-за неконтролируемого притока рассола. Говорить о последствиях пока рано, отмечает Коняев, но подчеркивает: «Уралкалий» — отличное вложение денег.
— Какие последствия будут у аварии на руднике «Соликамск-2»?
— Пока что сказать точно нельзя. Ситуацию мониторят, работают специалисты, комиссия. Необходимо еще время, чтобы понять и оценить то, что случилось.
— Что могло стать причиной аварии?
— Мы ждем выводов комиссии. Известно, что в 1995 г. на этом участке былоземлетрясение. После случившегося это место было забетонировано, участок был на особом контроле. Вероятно, это последствия тех событий, с которыми «Уралкалий» вынужден работать сегодня.
— Зачем вы купили долю в «Уралкалии»?
— На конец 2013 г. соотношение чистый долг / EBITDA в «Уралхиме» было существенно ниже единицы. И мы понимали, что можем выйти в 2014 г. с нулевым долгом. Не использовать заемное плечо и не пользоваться заемными средствами — это неправильно. Тем более если мы видим, что можем эффективно ими управлять и зарабатывать больше, чем стоят привлеченные деньги. На тот момент на рынке сложилась определенная ситуация с «Уралкалием», она была всем видна. Мы долго оценивали, что можно извлечь из нее. И в какой-то момент решили, что для нас это выгодная инвестиция. Это возможность для компании развиваться дальше с точки зрения объемов производства удобрений.
«Уралхим» — компания по производству удобрений, которая заинтересована в дальнейшем развитии. Говоря о стоимости покупки, можно много чего обсуждать: сколько «Уралкалий» стоил в конце 2013 г., сколько он стоит сегодня или сколько он стоил несколько лет назад. Но давайте посмотрим прошлый год: у «Уралкалия» рентабельность по EBITDA больше 70%, этот год — больше 50%. Какой еще бизнес генерит такую маржу, доходность? Да, это большая инвестиция, горизонт окупаемости тут не год и не два. Делая эту инвестицию, мы входили в бизнес всерьез и надолго. При оценке инвестиций нужно учитывать еще и цену «входного билета» в калийный бизнес. Обсуждается много проектов — кто только не собирается строить калийные шахты! Но мы пока новичков с реально реализованными проектами не видим. Так что, я думаю, это наша инвестиция в будущее, в развитие компании.
Я думаю, «Уралкалий» с точки зрения рентабельности имеет хорошие перспективы. Себестоимость производства у него одна из самых низких в мире.
— По вашему мнению, изменение сбытовой стратегии «Уралкалия» — это все-таки благо для отрасли? Или это была фатальная ошибка?
— Мне очень сложно это оценивать. Был определенный экономический эффект и для «Уралкалия», и для «Беларуськалия» от совместной работы. Но чтобы давать какие-то оценки, надо быть внутри ситуации, которая сложилась на середину 2013 г. Так что я от них воздержусь.
— Белстат постоянно сообщает о том, что «Беларуськалий» увеличивает продажи. В нынешней ситуации прошел тот этап, когда можно было восстановить сотрудничество? Или это еще возможно? И главное, насколько это эффективно будет?
— Думаю, что точка невозврата еще не пройдена, возможности для совместной работы остаются. Главное, чтобы это было действительно эффективно для обеих компаний. В БКК сейчас продажами на международных рынках занимается новая молодая команда, которая уже многому научилась. Но многому им еще предстоит научиться. В том числе тому, как вдолгую работать на глобальном калийном рынке, а не в краткосрочном моменте загружать на 100% мощности.
— История «Уралхима» — это история покупок. Последняя покупка в вашем собственном сегменте, не считая приобретения доли в «Уралкалии», была «Пермские минудобрения» и доля в терминале Ventamonjaks в Латвии. Как вы дальше будете развиваться? Предел M&A достигнут — и теперь только достижение эффективности?
— Как вы знаете, нет предела совершенству. Но любая покупка требует больших усилий и большого количества времени, чтобы встроить эту покупку в единые правила игры, в единую архитектуру «Уралхима». Мы ведь строим холдинг, а не набор разрозненных предприятий, которые живут по своим правилам, а мы только топ-менеджмент меняем и смотрим на финансовые результаты. Мы действительно хотим быть вовлечены в процессы, заниматься улучшением показателей. Мы хотим зависеть не только от внешних факторов — цен на газ и цен на удобрения. Мы пытаемся работать над эффективностью, и это у нас неплохо получается. Последние три года рентабельность по EBITDA у нас самая высокая среди азотчиков и производителей фосфора. Только «Уралкалий» выше. Поэтому покупки, которые мы произвели, в том числе доля в «Уралкалии», накладывают определенные ограничения на то, чтобы мгновенно выйти на рынок и купить что-то еще. Сейчас мы находимся в балансе, выстраиваем структуру и улучшаем внутренние процедуры.
— «Воскресенские минудобрения» (ВМУ), наверное, можно назвать вашей самой неудачной покупкой…
— Из большого количества удачных покупок, наверное, да. С экономической точки зрения. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Но тут еще внешний фактор…
— Что будет дальше с этим заводом?
— Ситуация сложная. В 2013 г. мы работали на полной загрузке. В конце года мы приходим к пониманию, что предприятие не зарабатывает денег. Мы принимаем решение сократить производство вдвое. Там две производственные цепочки, которые работают на выпуск фосфорных удобрений. Выходим к «Фосагро», говорим: мы всегда покупали 850 000 т, дайте нам на 2014 г. 450 000 т. Были готовы покупать по цене, рекомендованной ФАС. Понимаем, что в этой ситуации мы все равно в лучшем случае будем в районе«нуля».
На что получаем от «Фосагро» отказ: якобы за неделю между двумя офертами все объемы оказались законтрактованными. При этом «Акрон» заместил на рынке 650 000 т (ранее закупаемых у «Фосагро») собственным производством, начав добычу на Оленьем ручье. Куда ушел апатит? Видимо, на экспорт. Мы вынуждены остановить завод, начинаем консервацию основных производственных цехов.
Параллельно пытаемся делать несколько проектов. Один — это извлечение из отвалов фосфогипса редкоземельных металлов. Есть даже государственная программа по редкоземельным металлам, потому что собственного производства для российской промышленности не хватает. За собственные деньги мы построили пилотный цех, где в опытно-промышленных объемах производим редкоземельные металлы. Получили от Bayer подтверждение, что технология работоспособная. Дальше думаем, что с этим делать, потому что в большую промышленную установку нужны большие вложения. А мы — удобренщики, а не производители редкоземельных металлов. Построили с нуля новый цех на ВМУ по производству водорастворимого аммофоса — удобрения, в котором незначительно повышается содержание фосфора, но при этом оно становится полностью растворимым, его можно использовать в системах полива. Там доходность выше, чем на стандартных удобрениях. Провели сокращение персонала. К концу года повторно вынесли на совет директоров «Уралхима» вопрос о том, чтобы заново запустить предприятие.
Параллельно у «Акрона» начали покупать излишек апатитового концентрата, который он не в состоянии переработать на собственных мощностях. «Акрон» идет нам навстречу, подтверждают большую часть объема в 2015 г., но это не полная загрузка производственной цепочки. На нашу оферту к «Фосагро», чтобы они поставляли в 2015 г. 450 000 т, пришел ответ, что они готовы поставлять нам ежемесячно объемы, которые могут оказаться у них в излишке. Это фактически означает отказ. Поэтому будем заниматься проектами, связанными с производством нишевых продуктов. Будем пробовать задействовать грануляционные мощности ВМУ под производство гранулированного калия. Будем пытаться как-то получить апатитовый концентрат для загрузки хотя бы одной производственной цепочки.
— Расскажите, что вы собираетесь делать с 9% акций «Тольяттиазота». Может, продадите ее наконец?
— А смысл ее продавать, когда мы заинтересованы в увеличении объемов производства? Нет, продавать мы не думаем. Напротив, если будет возможность, мы заинтересованы наращивать долю. Но там достаточно сложная ситуация. Знаете, как говорят, есть в России главная беда — дураки и дороги. Но мне кажется, еще существенная проблема в России — это mismanagement — неумение эффективно управлять активами. Мы в последние три года на своих пяти аммиачных установках производим больше всех аммиака в России. Мы идем очень близко с «Еврохимом», у которого тоже пять установок. А у «Тольяттиазота» их семь, и они производят намного меньше, чем «Уралхим».
— У них же половина стоит.
— Но так можно все что угодно разорить и остановить. Это же вопрос финансирования, управления. С одной стороны, собственники физически отсутствуют в России уже много лет. С другой стороны, там идут вещи, которые уже за гранью закона. Следственный комитет возбудил несколько уголовных дел, в розыске гендиректор. И это помимо того, что там такие схемы по продаже — каменный век! Понятно, что в «лихие 90-е» много чего использовалось в России: офшорные схемы и всё прочее. Но жизнь не стоит на месте — и многое изменилось. А в «Тольяттиазоте» такое ощущение, что жизнь замерла. И там все остается в том же виде. Мы хотим, чтобы соблюдались наши права как акционера. И чтобы были возвращены те активы, которые выведены из предприятия, а дальше будем смотреть, как будут развиваться обстоятельства.
— Почему вы заинтересовались проектом строительства аммиачного производства в Тамани стоимостью в $1 млрд?
— Есть программа развития портов Черноморского бассейна, в том числе узла в Тамани. Наш проект мы видим как возможность участия в этой программе. Мы, видимо, пойдем вторым эшелоном, потому что сначала там должны быть реализованы государственные программы. Сейчас в России нет ни одного терминала по отгрузке аммиака. Есть терминал в Латвии — Вентспилс. Есть терминал в Одессе. Сама идея строительства производства в месте, где осуществляется отгрузка, имеет экономический смысл и оправданна.
— «Уралхим» прежде не строил таких крупных промышленных объектов. Не боитесь браться за такой сложный проект, как аммиачное производство, в одиночку?
— Не боимся.
— По вашей оценке, среди производителей удобрений еще есть возможность для консолидации? Какие-то альянсы возможны?
— Я думаю, что сейчас возможности консолидации уже очень низки. Какие-то принципиальные союзы между крупными производителями, наверное, маловероятны, скорее к холдингам со временем будут присоединяться отдельно стоящие предприятия. Мы пока смотрим на эту ситуацию как на статус-кво.
— В составе «Уралхима» — два крупных терминала в Латвии. Планируете ли вы развивать портовый сегмент как отдельный бизнес?
— Мы занимаемся производством удобрений, это наш ключевой бизнес. Портовый бизнес — как и железнодорожный — для нас сопутствующий. Но есть компании, которые занимаются этим профессионально. Поэтому мы работаем на портовых мощностях совместно со стивидорами в местах отгрузки, которые мы считаем наиболее правильными и эффективными. Рижский терминал мы построили в Свободном порту Риги с крупнейшим стивидором RTO. В этом году терминал вышел на проектную мощность и перевалит 1,8 млн т. На следующий год выйдем на 2,2-2,3 млн т. Мы с нашим партнером ставим задачу менеджменту: ищите сторонние грузы, увеличивайте загрузку. За счет наших грузов окупается инвестиционная составляющая. Но привлечение сторонних грузов дает возможность зарабатывать дополнительные деньги. Конечно, мы не ставим целью зарабатывать в портах больше, чем на производстве удобрений. Но портовый бизнес тоже должен генерить дополнительную маржу.
— У вас есть собственный железнодорожный оператор — «Уралхим-транс». Если вспомнить прошлый год, многие компании начали продавать кэптивных операторов. Вы сохранили. Он вам действительно помогает?
— Нужно четко разделять виды подвижного состава. Есть базовые вещи: полувагоны, платформы и крытые вагоны. У нас сейчас в управлении 6000 вагонов, из которых 5000 — в собственности, в основном минераловозы. Еще есть аммиачные цистерны, это вообще специфический подвижной состав. Их вообще на сети у РЖД нет. Почему все создавали собственные парки? Потому что их нельзя было в достаточном количестве взять с сети. По большому счету, нам хотелось бы работать, как работают американские производители: просто даешь заявку — и груз гарантированно вывозится. Но для нас оператор — это гарантия вывоза. У нас химическое производство, которое в идеале должно быть загружено 365 дней в году. Выбывают 20-30 дней остановочных ремонтов в год, бывают какие-то поломки и аварии. Но все остальное время процесс производства должен быть непрерывным, и вывоз тоже должен быть непрерывным.
Строить большие накопительные склады на предприятиях не имеет смысла. Но целесообразно иметь портовые мощности, где можно накапливать грузы. А буфер между заводом и портом — это подвижной состав. Создание единого крупного оператора по управлению минераловозами и аммиачными цистернами для всех производителей удобрений — в теории идея хорошая. Но пока она слабо реализуется, потому что невывоз продукции и остановка производства из-за отсутствия подвижного состава обойдутся дороже, чем содержание собственного оператора. Поэтому мы развиваем «Уралхим-транс», вкладываем деньги в покупку вагонов и думаем, что ситуация в среднесрочной перспективе не изменится.
— Дорого обходится договориться с РЖД о вывозе грузов вовремя? Нужна дополнительная оплата?
— Нет, надо просто заявлять РЖД план, и если отгрузка идет по плану, то особых проблем нет. Сеть сейчас из-за общеэкономической ситуации недозагружена. Бывали периоды намного более сложные, когда нужно было, что называется, «проталкивать» свои маршруты. А второе — мы стараемся делать маршрутные отгрузки, когда весь поезд состоит только из твоего груза и идет, например, с березниковского «Азота» на терминал в Риге. Это ускоряет процесс. Имея большой объем складов в порту, мы можем иметь запас на издержки, связанные с движением по сети. Поэтому серьезных проблем мы не видим.
— В 2014 г. заморозили тарифы естественных монополий, чтобы помочь промышленности. Вы реальный эффект почувствовали? Или больше моральное удовлетворение?
— Был реальный эффект. У нас в себестоимости огромное значение имеет стоимость газа. У нас дорогая логистика. В сравнении со многими другими производителями мы находимся далеко от морских портов — только Кемерово дальше, чем мы. А все остальные находятся в европейской части, намного ближе к портам отгрузки. Поэтому для нас это имеет принципиальное значение. Подобные меры господдержки помогают нам выживать и быть конкурентоспособными по сравнению с китайцами и производителями Персидского залива.
— А какой эффект это дало по году?
— Оцениваемая экономия за девять месяцев этого года составила порядка 850 млн руб. Это позволило нам направить средства в инвестиционную программу развития заводов и компенсировать возможное снижение инвестиций по сравнению с 2013 г. Без заморозки тарифов в текущих экономических условиях нам пришлось бы сократить нашу инвестпрограмму на 25%. Кроме того, экономия повлияла в сторону увеличения на базу для исчисления и уплаты налога на прибыль.
— А в следующем году чего вы ждете? Естественные монополии ведь просят поднять тарифы, вернуть им выпадающие доходы. Вы в этих дискуссиях участвуете?
— Конечно, участвуем. Сейчас разрабатывается программа развития химической отрасли до 2030 г. Тарифы естественных монополий — основной фактор поддержки и стимулирования перерабатывающей промышленности, чтобы она оставалась конкурентоспособной на мировом рынке. Мы постоянно говорим об этом и обращаемся в правительство. Мы, конечно, не в восторге от того, что железнодорожный тариф будет не в пределах инфляции, а, видимо, будет поднят на 10%. Для нас это существенные дополнительные издержки.
— Сейчас сложная политическая ситуация, плюс правительство взяло курс на деофшоризацию. Вы будете как-то менять структуру владения компанией? Головная компания холдинга — Uralchem Holding P.l.c. зарегистрирована на Кипре, вам это не создаст никаких проблем?
— Думаю, что нет, потому что центрами доходности являются все наши российские предприятия и производственные активы. Uralchem Holding P.l.c. — исключительно юридическая структура, которая не имеет никакого отношения к уплате налогов либо к созданию каких-то схем по оптимизации налоговой ставки. Поэтому не думаю, что к нам могут быть какие-то вопросы со стороны госорганов, «Уралхим» — абсолютно прозрачная компания.
— В сентябре вы говорили, что просчитываете варианты на случай ограничений, вызванных санкциями. Что-то потребовалось внедрять?
— Пока нас эта история не затронула. Были разговоры о том, что могут быть ограничены поставки удобрений на рынок Евросоюза, и мы задумывались на этот счет. Мы смотрели, как сможем перенаправить товарные потоки. Но пока этого не пришлось делать.
— Не было такого, чтобы кто-то из европейских клиентов отказывался от продукции «Уралхима», потому что она российская?
— Нет, не было таких отказов. Наши традиционные покупатели берут те же самые объемы, что и раньше. В частности, норвежская Yara покупает те же самые объемы аммиака и т. д. Никаких ограничений не вводилось. Мы не видели эмоциональных случаев отказа от нашей продукции.
— Отношение к вам в балтийских странах не изменилось после Крыма?
— Нет. Есть разные индивидуумы, которые выступают с резкими заявлениями и в наш адрес, и в адрес России в целом, но бизнес-подход и бизнес-отношения в Латвии вполне адекватные.
Источник: Ведомости
